나프다Q&A에 동료에게 피드백을 주고받는 좋은 방법에 대해서 문의하는 질문이 올라왔다.
결론부터 말하자면 동료에게 좋은 피드백을 주기 위해서는 진심으로 동료를 아끼고 배려하는 마음이 가장 중요하다. 좋은 약은 입에 쓰다는 오래된 속담만 믿고 거친 말로 자극을 주려 하면 오히려 마음의 담만 쌓게 될 수도 있다. 이해하고 받아들일 수 있을 적절한 방법과 타이밍을 찾아내는것이 중요하고, 그 이전에 나의 말에 상대방이 귀 기울일 수 있도록 평소에 쌓아 놓은 신뢰관계가 무엇보다 필요하다.
이제 본론으로 들어가서 오늘은 회고에 대해서 이야기를 해 보자.
피드백에 대한 질문으로 회고에 대한 이야기를 시작한것은 회고야 말로 피드백을 가장 부담없이 그리고 효괴적으로 전달 할 수 있는 이벤트 이기 때문이다.
하지만 안타깝게도 많은 조직에서 회고를 실시하고 있지만 제대로된 회고를 진행하는곳을 찾아보기 어렵다.
회고 자체가 어려운것이 아니라 회고에서 다루어야 할 포인트를 잘못 짚고 있기 때문인데 오늘은 그에 대한 좋은 두개의 글을 소개해 볼까 한다.
맨 먼저 경영컨설턴트이신 유정식님의 글을 소개한다. 정말 좋은 글 이기 때문에 직접 링크를 따라가 본문을 꼭 읽어 볼 것을 권한다.
이 글의 결론은 다음과 같다.
조직이 사람들로 이뤄진 이상 크고 작은 실수가 생기지 않을 리 없다. 그러므로 실수와 문제가 없는 조직일수록 무언가 감추는 것이 많다고 생각해야 옳다. 시끄러울 정도로 실수를 드러내고 지적하는 조직이 조용한 조직보다 성과가 높을뿐더러 높은 성과가 오래도록 유지된다. 실수를 ‘실패’로 보지 않고 환경에 적응해 가는 ‘진화’의 과정으로 인식하기 때문이다.
그렇기 때문에 조직의 건강성은 무결점의 ‘정적인 상태’가 아니라 문제를 끊임없이 제기하고 그것을 고쳐 나가려는 동적인 과정에서 찾아야 한다. 조용한 조직은 성과를 높일 수 있는데도 그렇게 하지 못하는 조직이다. 조용한 조직은 성과 향상이 끊임없는 ‘학습과 적응’을 통해서만 가능하다는 것을 알지 못한다. 사실, 조용한 조직은 위험한 조직이다. 그들이 억누르고 있는 실수가 언제 큰 파국으로 번질 지 모를 일이다.
공자는 말했다. “지혜란 무엇을 아는지 그리고 무엇을 모르는지를 아는 것이다.” 이 말은 실수는 잘못이나 죄가 아니라, 모르는 게 무엇인지 깨닫는 과정이라는 뜻으로 해석될 수 있다. 실수를 용인하고 권장한다는 말이 더 이상 듣기 좋은 구호로 끝나지 않도록 실천에 옮기는 것이 지혜로운 리더의 의무다. 당신의 조직은 조용한가, 아니면 시끄러운가?
자율적으로 현장을 개선해 나갈 수 있는 회고의 진행방식 - KPT 진행에 대한 노하우
현장의 운영을 개선하기 위해 먼저 착수한다면 뭔가? 고 물으면 항상 ‘회고’ 부터 시작하자 라고 대답 합니다. 과거에 카오스상태의 프로젝트에 들어 갔을 때 에도 가장 먼저 시작한 것은 '회고'에서 였습니다.
‘회고’는 말 그대로 현장의 활동을 되돌아보고 개선 작업을 생각하는 것입니다. 반성 회처럼도 보이지만, 모든 것이 끝나고 나서 반성하는 것은 아니고, 현상 분석을 실시하고, 잘 계속하기의 미래를 향한 활동입니다.
이 기사에서는 ‘회고’라는 문화, 그리고 회고를 실천함에 있어서 진행 방식과 포인트를 소개합니다.
회고의 진행 방식 "KPT"에 대해서
위의 사진은 우리 소닉 가든에서 ‘회고’를하고있는 모습입니다. 소닉 가든에서는 도제식 사원 육성 제도를 실시하고 있는데, 이 광경은 사수와 부사수(역자주:군대용어라서 죄송)가 참여하는 회고의 풍경입니다. 이처럼 특별한 도구는 아무것도 필요하지 않습니다. 필요한 것은 화이트 보드 하나면 충분합니다.
역자주) 소닉가든은 CTO 파견업이라는 비즈니스 모델을 가진 일본의 회사입니다. 나중에 기회가 된다면 자세히 소개를 하겠지만 혼자서 프로젝트를 진행하는 사원을 1대1 도제식 교육으로 5년에 걸쳐 육성하는 것을 목표로 한다 합니다.
사진 속 화이트 보드를 보면 그 회고의 내용이 적혀 있습니다. 3 개의 지역으로 나누어 져있는 것이 보이시나요? 소닉 가든에서 실시하고 있는 회고 방법은 "KPT"라고하는 것으로, 회고에서 주로 쓰이는 방법 입니다.
KPT는 Keep / Problem / Try의 약자로, 「Keep = 좋았던것」 「Problem = 나빴던 것」 「Try = 다음 시도 할」의 세 가지 프레임워크로 나누어 생각하는 방법입니다. 방금 보신 화이트 보드는 3 개의 구역인 Keep와 Problem와 Try으로 나누어 져 있습니다.
화이트 보드를 좌우로 나누고, 그 왼쪽을 더 아래로 나눕니다. 왼쪽을 Keep 왼쪽 하단을 Problem 오른쪽 절반을 Try를 내보낼 장소로 제공합니다. 자 우선 회고 시작해 봅시다.
역자주) T에 가장 큰 영역을 할당하고 있는것에 주목합시다.
회고 "KPT"의 구체적인 진행 방식
회고의 논의 대상은 '일하는 방식'에 대해서 입니다. 일의 진행 상황과 보고는 여기서 논하지 않습니다. 평소의 일을 할 때보다 조금 관점을 바꾸어 자신들의 업무 방식을 제3자 입장에서 객관적인 시선으로 보는 느낌을 가지고 진행합니다. 따라서 진척 회의는 별도로 가져가는 것이 좋습니다.
역자주) 진척회의와 회고를 분리해야 합니다.
먼저하는 것은 Keep와 Problem을 명확이 하는 것 입니다. 이 둘의 원천은 이전에 진행하였던 KPT의 Try입니다. Keep와 Problem을 정리할 때 중요한 것은 일어난 사건 자체 뿐만 아니라 좋았거나 나빴던 일에 이르는 과정에 대해 쓰는 것이 좋습니다.
이 때 중요한 것은 일단 논의를 뒤로 하고 생각 나는 것을 모두 꺼내 놓는것 입니다. 하나 하나 논의를 하고 있자면 끝이 없습니다. 우선 모두 발언하여 칠판에 적어나갑니다. 이렇게 화이트 보드에 꺼내 놓음으로써 비로서 개인 안고 있던 K와 P가 팀 K와 P로 변화하게 됩니다.
Keep와 Problem이 모두 나온 다음은, 나온 것 들을 일단 팀과 공유 한 후 Try(개선책)에 대해서 생각합니다. Try을 고려할 때 포인트는 구체적인 액션에 까지 구체화 시키는 것이 중요합니다. 예를 들자면 "○○를 조심" 이라고 하는 것은 Try가 될 수 없습니다.
"조심"이 왜 안 되는가? 그것이 구체적으로 무엇을 할 것인지, 다음 KPT의 때 제대로 할 수 있었는지 여부를 판정 할 수 있는 것이 아니면 안 되기 때문입니다. Try라는 정도이므로 이게 정답 이라는 게 나오기 힘들기 때문에 가설을 설정해서 이야기 합니다.
회고 기간과 그 효과
회고는 1 주일 단위 정도에서 실시하면 좋습니다. 첫 회고의 경우 전회의 Try도 없을 뿐더러 지금까지 진행해 온 방식도 있기 때문에, 길어지리라고 생각 합니다만, 1 주일 단위가 정착하면 회고 자체를 짧은 시간에 할 수 있습니다.
회고을 지속적으로 진행시켜 나가면 서서히 회고 방법 자체도 능숙해 지게 됩니다. 지난주보다 이번주, 이번주보다 다음주에 점점 더 잘 하게 되는 것 입니다.
회고는 혼자 해도 효과는 있지만, 기본적으로는 팀 임 함께 하는 것이 더욱 좋습니다. 개개인이 자신의 내면에 가지고 있던 "좋았던 것" 과 "나빴던 것"을 팀원들과 공유하여 함께 "다음 시도”에 대해 생각한다는 것은 팀워크에도 큰 도움이 됩니다.
함께 팀을 개선하기 위한 아이디어를 생각하는 것을 계속하는 것을 통해 멤버들이 한 팀이 되어가는 느낌을 가질 수 있습니다.
또한 만약 팀에 새로 들어온 멤버가 있었다 하면, 그 멤버에 문화를 전하는 가장 효과적인 방법이 이’회고'가 되는 것이 아닐까 라고 생각합니다.
회고의 '습관화'에서 '일상화'를 목표로
회고을 계속 이어 가면, 팀은 스스로 현장을 개선해 나갈 것이다라는 의식이 싹 트게 됩니다. 그렇게되면, 스스로 회고을 실시하고 개선을 거듭해 나갈 수 있게 됩니다.
정기적 인 '회고'를 습관화 한다. 이것이 목표로 1 단계입니다.
다음 단계가 되면, 회고 자체가 당연하게 되어, 일상 업무 속에서 항시적으로 할 수 있게 됩니다. 평소의 일에서 뭔가가 진행되거나 변화가 필요하다고 생각되는 시점에서 자연스럽게 조금씩 회고를 하게 됩니다. 이 단계까지 가능해 지면 일주일이라는 기간은 의미가 사라집니다.
즉, 일부러 일주일에 한 번 타이밍까지 기다릴 필요가 없게 됩니다. 이렇게 일상 속에서 회고를 할 수 있는 단계에 이르면, KPT를 해도 아무것도 나오지 않게 될 것입니다. 그렇게 ‘회고 '를 일상화 해 버리는 것이 두 번째 단계입니다.
회고가 정기적 이벤트에서 상시화 되는 것 입니다.
소닉 가든은 평상시는 이벤트로서 회고를 하지는 않습니다. 잘게 나누어 모두가 당연하게 일상적으로 회고를 하고 있기 때문입니다.
그러나 중도 입사 한 사원에게는 멘토가 붙어 이벤트로 회고을 정기적으로 실시합니다. 이는 습관화 된 일상으로 회고을 할 수있게 될 때까지 계속됩니다. 소닉 가든은 정해진 규칙 등은 없지만, 회고을 한다는 것이 거의 유일한 룰 입니다.
회고을 하면 사람도 팀도 성장할 수 있습니다. 회고을 익힌 사람이나 팀은 자율적으로 성장해 나갈 수있을 것 입니다. 성장이 없는 일을 계속하는 것은 평생 같은 일을 계속하는 것입니다. 글을 읽는 여러분도 회고를 통해 조금씩 이라도 성장 해 나갈 수 있으면 좋겠습니다.
덤 : 회고에서 일어나는 일반적인 문제
회고을 시작하여 익숙해지기 전에는 여러가지 문제가 발생합니다. 그리고 이러한 문제들은 대체로 비슷한 고민을 안고 있습니다. 여기서 덤으로 회고 진행시에 자주 발생하는 문제를 사례별로 소개하고 대응 방법을 생각해 보겠습니다.
"Keep이 나오지 않는다"
자신의 프로젝트에 좋은 점은 하나도 없고, 문제 투성이 라는 것입니다. 이상이 너무 높거나 너무 금욕적인 것 인지도 모릅니다. 그러나 이전 진행했던 회고보다도 좋지 않은 점이 나오지 않는 것은 심각한 문제 입니다.
원래 이전 회고에서 나온 Try가 전부 제대로 되지 않았다면 Try를 낸 방법 자체에 문제가 있는 것 입니다. 우선 그것 부터 개선 하도록 합시다.
"Problem이 고민 상담이 되는 경우"
Problem을 낼 때 단순히 고민하고 있는것을 말하는 것으로 Try가 도출 되지는 않습니다. 실제로 일어나지도 않은 문제를 걱정 할 필요는 없습니다. 지나간 일은 "나빴던 일"로 내면 좋을 것입니다.
"Try가 구체적이지 않다"
Try를 생각할 때 "기분"을 반영시켜 버리는 것은 해서는 안될 일 입니다. 기분에 의존해서 진행 하다 보면 다음에 무얼 해야 할지를 모르게 되어버립니다. 무엇보다 다음 KPT의 회고때 무엇이 되어 있고 무엇이 안되어 있는지 명확하게 판정 할 수 없습니다.
Try는 "시도하는 것"이므로, 그것이 반드시 정답이 아니어도 좋습니다. 다음 회고까지 시도하여 좋은 것이라면 계속하면 되고, 좋지 않다면 방법을 바꿔야 합니다. 이를 위해서는 Try의 내용이 구체적인 조치 여야만합니다.
"생산성을 따져보자”
Problem를 발행 할 때 자주있는 것이 「늦었다」 「잔업했다」같은 것입니다. 그 자체가 엉켜 버린 문제이기 때문에 Problem에 올리는 것은 좋습니다. 그러나 회고의 Try에서 생산성을 따져서는 안됩니다.
만약 본인이 한껏 노력한 과정에서 늦게까지 작업을 한 것 이었다 하면 놀면서 한게 아니기 때문에 더 이상의 극적인 생산성 향상은 기대하기 어렵습니다. 이 경우는 시간을 들여서 생산성을 높일 수 밖에 없습니다. 본인의 노력이 아닌 프로세스와 방법에 있어서의 개선안을 생각합시다.
또한 비슷한 이야기로 "일정을 낙관했다"도 NG입니다. 일정은 원래 낙곽적이 되기 쉽습니다만 만약 문제 자체를 "일정의 낙관”'탓으로 돌려 버리기 시작하면 해결책으로는 일정에 대한 버퍼를 쌓게 되는 것이 되어버리고 결국 그 앞에는 지옥이 기다리고 있습니다.
"진척 회의가 되어 버린다"
회고를 진행하다보면 왕왕 진적회의로 변질되어 버리는 경우가 있습니다. 그러나 회고 라는 것은 "어떤 의식으로 일을 수행하고 있는가?" "어떻게하면 효율적으로 일할 수있는 것인가?” 라는 일의 진행 방식에 대해 논하는 것 입니다. 진척 회의는 반드시 별도로 진행 합시다!
또한, 자칫 Problem을보고, 리더가 설교에 들어가 버릴 수 있지만, 그것도 좋지 않습니다. 회고에서 목표로하고 싶은 것은 스스로 회고을 하고 스스로 개선해 나가는이라는 의식을 갖게하는 것입니다. 설교를 하고 정답을 말해 버리면 스스로 생각할 없게 되어 버리고, 결국은 발전도 성장도 기대할 수 없게 됩니다.
